Hallo Allemaal,

Deze nieuwsbrief van EverydayFriday BUSINESS is het vervolg op nieuwsbrief 3: het revitaliseren van organisaties.

'Revitaliseren door aandeelhouder te worden van de passie van medewerkers in een organisatie'

Wat waren de hoogtepunten van de vorige nieuwsbrief?:

* De trends op het gebied van werken voor medewerkers en
  organisaties zijn beschreven.
* De impact en gevolgen van deze trends voor medewerkers en
  organisaties zijn belicht.
* Er is gekeken naar het gedrag van organisaties om met de
  impact van de trends om te gaan en naar hun zoektocht voor
  structurele en duurzame oplossingen.
* We stonden stil bij de redenen waarom veel mensen kiezen
  voor het pad van ZZP'er.
* Het licht is geschenen over hoe mogelijke nieuwe
  arbeidsverhoudingen er uit kunnen zien.
* Het investeren in de passie van mensen, als de nieuwe kritische
  succesfactor voor organisaties, is geïntroduceerd en toegelicht.
* Er is een introductie gemaakt van Het COPE⁷Model om een
  stapsgewijze organisatietransformatie door te voeren. 
* Deze stappen zijn:
  1. Context
  2. Contract 
  3. Communicatie 
  4. Chaos
  5. Coachend Veranderen
  6. CO-Creëren
  7. Cultuur


HET COPE⁷MODEL IN EEN NOTEDOP

STAP 1: CONTEXT: HET WAT & WAAROM
* Het stellen van de juiste context-vragen.
* Het leggen van het context-fundament.
* Organisatie (familie) opstellingen.
* Wat wil de organisatie veranderen?
* Wat is (het dominante) paradigma en welke werkelijkheid is
  hierdoor ontstaan?
* Waarom maken organisaties mensen ziek en verzieken mensen
  organisaties?
* Wat is het voordeel van COPE⁷ voor de medewerkers (WIIFME)
  & de organisatie (WIIFUS)?
* Wat gebeurt er als we NIET veranderen?
* Dilemma, context, object vs. metataal en metaforen.

STAP 2: CONTRACT: IK + JULLIE = WIJ
* Employability & Afstemming
* Psychologisch contract - Hoe is passie te formaliseren?
* Waar haalt een organisatie energie uit?

STAP 3: COMMUNICATIE: ZZP-DEAL in de organisatie
* Specifieke en Diffuse communicatie.
* Vermenging met emotie.
* 'ZZP'-afspraken afsluiten tussen medewerkers, leidinggevenden
   en directie.

STAP 4: CHAOS: DE NIEUWE ORDE
* Traditionele vooruitgangsgeloof in organisaties.
* Boven- en onderstroom in organisaties.
* Orde - Chaos - Nieuwe (gewenste) orde
* Zelforganiserend & Zelfsturend vermogen.
* Reflectie-scenario's.

STAP 5: COACHEND VERANDEREN: BEST PRACTICES NIEUWE ORDE
* Ordehandhavers vs. Ordeverstoorders (WE hebben ze allebei nodig).
* Mentale gewoonten - levenslang leren.
* Negatieve vs. positieve feedback - 'de pijn van groeien'.
* De rol van het nieuwe coachen door leidinggevenden.
* Best Practices genereren. HOE?

STAP 6: CO-CREËREN: STRATEGIE VORMING
* Verschil gestructureerde vs. ongestructureerde strategie.
* Valkuilen van gestructureerde strategie.
* De uitdagingen van (& 'de angst' voor) ongestructureerde stategie
* De kunst van het nieuwe leidinggeven.
* Paradig(ma)nagement - huidig SWOT model verrijken.
* 'ZIJN' en 'WORDEN'. 

STAP 7: CULTUUR: WAY OF WORKING (=LIVING)
* Stap 1 t/m 6 creëert organisch de gewenste way of working
  (liever: way of living) in de organisatie.
* Er ontstaan nieuwe (on)geschreven regels die de
  gerevitaliseerde normen en waarden versterken.
* Psychogram verrijking
* Linkerkant van het organigram.
* De nieuwe spelregels vs. de regels van het nieuwe spel.
* De organisatie die niet kan verouderen door de manier
  waarop deze georganiseerd is.

Tijdens het schrijven van deze nieuwsbrief zie ik diverse ontwikkelingen en initiatieven aangaande 'HET NIEUWE WERKEN' aan me voorbij trekken. ALWEER, ZULLEN VELEN DENKEN!!

Futurologen, trendwatchers, early bird CEO's, hoogleraren organisatie spiritualiteit etcetera doen pogingen om in de toekomst te kijken. Doen een poging om de nu nog 'zwakke' signalen van HET NIEUWE WERKEN 'naar voren' te halen, te concretiseren. Wie heeft er nu gelijk? Wie gaat er gelijk krijgen? Moet er iemand gelijk krijgen? Het 'juiste' antwoord hierop zit immers al in uw organisatie en is voor iedere organisatie anders. 

                          'Waarom moeten we dan eens in de
                            zoveel tijd deze fundamentele 
                         discussie over ons WERKEN voeren??'    

Wat is dan: HET NIEUWE WERKEN??

Het is als praten over kunst of over humor. Iedereen heeft hier wel een idee van of een beeld bij, maar als je het gaat beschrijven of uitleggen, dan wordt het ineens een stuk moeilijker. Zeker als je gaat proberen met toekomstigheid van geest HET NIEUWE WERKEN uit te leggen aan mensen die iedere dag met een tegenwoordigheid van geest proberen de dag door te komen.

Wat we met z'n allen wel kunnen constateren is dat DE HUIDIGE MANIER VAN WERKEN zijn langste tijd heeft gehad (zie de beschreven trends!).

Blijkbaar is het oplossen van huidige problemen, binnen de huidige organisatie-context waarin ze ontstaan zijn, steeds moeilijker. Deze context is - door ons eigen toedoen -letterlijk blind (en doof) voor zaken die ze nog niet eerder hebben waargenomen. Ze herkennen ze niet, maar zijn wel perfect in staat om bekende problemen op te lossen. Daarom moeten - volgens mij - de oplossingen gezocht gaan worden in een andere (organisatie)context met een andere denkwijze.

Dit heeft er bij mij toe geleid om na te gaan denken over een 'andere aanpak'. Ik wil met he COPE⁷Model een andere denkwijze aanreiken, waarbij pro-actief en structureel het hoofd wordt geboden aan zogenaamde onrustige tijden ('Alsof het ooit rustig wordt!').

Een wijze die beter past bij de snelle- en onzekere praktijk van alledag ('Waarom vinden we deze eigenlijk zo snel en onzeker?'). Een werkwijze waarmee structureel en duurzaam een andere context gecreëerd kan (en blijven) worden in plaats van maar blijven verbeteren binnen een bestaande - en veel geïmiteerde - context (uit ´Niets nieuws onder de zon´ van J.Peeters').
 
                         'Is het mogelijk om je organisatie zo te 
                           organiseren dat je pro-actief mét de 
                            weerstanden 'coopt', waardoor het
                          NIEUWE WERKEN al in ons handelen zit... 
                                     eruit voortkomt?'

In deze poging vraag ik van jouw als lezer dat je accepteert dat bij NIEUW WERKEN, een NIEUWE CONTEXT hoort, met NIEUWE GEDACHTEN en NIEUW TAALGEBRUIK.

Taalgebruik dat wellicht nu nog niet concreet (zelfs vaag) over kan komen (vanuit de huidige context), maar dat bij verdieping en reflectie betekenis gaat krijgen. Betekenis gaat krijgen voor en door de medewerkers van de organisatie zelf. 

Het COPE⁷Model zijn 7 stappen ('Terwijl ik eigenlijk helemaal niet zo van stappenplannen hou') die de gewenste toekomst blootlegt die al in de huidige organisatie zit. Vandaar dat COPE wellicht beter beschreven kan worden als een organisatiefilosofie en dat ik de 7 stappen meer zou moeten gaan benoemen als 7 gedragskenmerken. Gedragskenmerken waarmee de organisatie structureel & voortdurend realisme met idealisme verbindt en andersom. Gedragskenmerken die er voor zorgen dat de organisatie niet verouderd door de manier waarop zij georganiseerd is. Doordat 'Weten wat we allemaal al weten' in continue interactie is met 'Niet weten wat we nog niet weten'.

'Lees de rest met tegenwoordigheid van geest ('realisme') EN met toekomstigheid van geest ('idealisme??': liever NIEUW REALISME) om vervolgens de organisatie-transformatie vorm te geven aan veranderingen in de werkelijkheid.

                      'Elke transformatie mislukt als je deze niet  
                                aanpast aan de realiteit'

                              COPE⁷ THE FUTURE IS WITHIN!!

HET COPE⁷Model staat voor Construct Organisational & Personal Empowerment.

COPE⁷ is afgeleid van het woord Coping.

Dit betekent: het omgaan met, verwerkingsgedrag, de manier waarop een organisatie of iemand omgaat met problemen, gebeurtenissen en uitdagingen, alsmede hevige gedachten en/of gevoelens.  

COPE⁷ doet dus een appèl op hoe een organisatie en haar medewerkers omgaan met problemen, gebeurtenissen en uitdagingen, alsmede de gedachten en gevoelens die hiermee gepaard gaan. 

COPE⁷ is een organisatiefilosofie die uitgaat van de energie en het creatievermogen dat al in de organisatie aanwezig is. Middels de 7 stappen wordt deze energie organisch ontsloten (het ontstaat in interactie met de mensen), zodat de organisatie een duurzame 'way of working' construeert om pro-actief om te gaan (een uniek beleid maakt) met de impact van de huidige en toekomstige trends. 

                       'Werken MET de weerstand in plaats
                            van je er tegen verzetten'

Als je dit accepteert, dan construeer je een manier van organiseren waar de vitaliteit 'ingebakken' zit. Dan construeer je een organisatie die niet kan verouderen.

CONSTRUCT staat voor:

CONTEXT: samenkomen, elkaar ontmoeten, elkaar zien, verzamelen, bijeenkomen EN ook
CONTRACT: verenigen, concentreren, samenbrengen, bijeenbrengen, samenscholen, overeenkomen, stroken, kloppen met EN ook
COMMUNICATIE: assembleren, in elkaar zetten, scheppen, produceren, bouwen, vervaardigen, voortbrengen, maken EN ook
CHAOS: woedeaanval, driftbui, kramp, samentrekking, stuiptrekking, voor elkaar krijgen EN ook
COACHEND VERANDEREN: veranderen, wijzigen, afwisselen, herzien, verwisselen, verzinnen, fantaseren, uitdenken, uitvinden, bedenken, proberen EN ook  
CO-CREEREN: tot stand brengen, verwekken, ontwerpen, aanpassen, aankunnen, geschikt, juist, passend, adequaat, gepast, competent, bekwaam, capabel, valide, in staat te werken, arbeidsgeschikt EN ook
CULTUUR: installeren, gezond, fit, getraind, blakend, pasvorm.

EMPOWERMENT staat voor:
Empowerment beschrijft het geloof in de kracht en creativiteit van mensen en doet een echt appèl op die kracht. Het focust op potenties van personen en groepen - op de binnenkant - en heeft oog voor echte verhalen, voor echt 'ont'-moeten, voor echt 'ont'-wikkelen en echt 'ont'stroeven.

Empowerment op individueel niveau betreft het sterker maken van mensen binnen hun sociale context, zodat zij beter in staat zijn om te pro-acteren met hun omgeving. Empowerment op dit niveau wordt gefaciliteerd door gevoelens van individuele controle te vergroten, mensen kritisch inzicht en vaardigheden te laten ontwikkelen die hen helpen de controle over hun leven (en werk) te vergroten en mensen de mogelijkheid te geven te participeren in voor hen relevante activiteiten.

Empowerment op organisatieniveau stimuleert teams en afdelingen hun organisatie te verbeteren, te pro-acteren op bedreigingen van de kwaliteit van werken (lees: leven) en medewerkers de mogelijkheid te geven om te participeren. 

HET COPE⁷Model

STAP 1: CONTEXT

In deze stap gaat het om het begrijpen van de context van uw organisatie. De context van de huidige werksituatie. Het gaat om het begrijpen van de impact - die de trends die zijn beschreven in de vorige nieuwsbrief - hebben op de medewerkers, leidinggevenden en directie van uw organisatie en de manier waarop uw organisatie zich heeft georganiseerd om hier mee om te gaan.

                        'Zien we de realiteit nog onder ogen
                          of hebben we in onze organisatie  
                            toegestaan dat we onze eigen 
                          werkelijkheid hebben gecreëerd?

Denkt de top alleen maar vanuit plannen, budgetten, regels, procedures en controle om de winst te maximaliseren? Met andere woorden is rendement een doel op zich geworden? (Volgens mij is rendement een gevolg! Een gevolg van een energieke organisatie!!). Ervaren de medewerkers de top hierdoor als wereldvreemd en nemen ze hier - vaak stilzwijgend - afstand van? (als je echter naar de gesprekken in de 'wandelgangen' luistert, dan weet je wel anders!). Zitten de leidinggevenden hierdoor in een intellectuele spagaat? Evolueren zij tot ja-knikkers ter meerdere eer en glorie van de top, kiezen zij voor 'het volk' met alle gevolgen van dien, gaan zij weg of proberen zij de organisatie van binnen uit te transformeren?

Organisaties moeten een transformatie doormaken om tegemoet te komen aan de ANDERE wensen, eisen en plichten van medewerkers EN OOK aan hun eigen ANDERE wensen, eisen en plichten (ook al zijn deze op dit moment wellicht nog niet helemaal transparant).

                        'Deze stap wordt ook wel gezien als 
                           het kweken van bewustzijn'

De directie moet laten zien dat zij zich heeft verdiept in de trends van werken in het algemeen en de impact hiervan op hun organisatie in het bijzonder. Zij moet laten voelen dat het zo niet langer gaat en dat zij tijd en moeite wil investeren in het gezamenlijk transformeren van de organisatie. Dit is de fase van de akker ploegen en gereed maken voor bevruchting. Medewerkers moeten voelen dat het de organisatie ernst is om te investeren in een nieuwe organisatie. Dat het de moeite waard is om hier tijd in te investeren en dat het ook leuk en zinnig is om hier onderdeel van uit te (blijven) maken.

Vanuit deze context-shift (o.w. paradigma-shift) moet een visie op nieuw organiseren opkomen. M.a.w. waar willen we over 3 jaar staan op dit gebied en hoe maken we het een integraal onderdeel van ons denken en doen? Accepteer en geloof erin dat de weg er naar toe gaat ontstaan als deze contextdialoog wordt opgestart in de organisatie. Deze wordt afgedwongen door de volgende stappen van het COPE⁷model.

Onthoud dat DE NIEUWE MANIER VAN WERKEN al aanwezig is in de hoofden, de relaties en de passie van medewerkers, leidinggevenden, directie en klanten. We gaan deze nieuwe manier van organiseren door de volgende stappen expliciteren. Vergelijk het maar met Michelangelo die zei dat het beeld al in het stuk steen zat en dat hij alleen - stap voor stap - het overtallige weg hoefde te halen om het beeld bloot te leggen.

STAP 2: CONTRACT (PSYCHOLOGISCH CONTRACT)

Naast het formele arbeidscontract bestaat er een ander contract en dat is het psychologisch contract. Dit contract bestaat in het hoofd van de medewerker, leidinggevenden en directie en gaat over de ruilrelatie met de organisatie (iedereen heeft zo'n psychologisch contract - U OOK).

Dat deze ruilrelatie niet in balans is, blijkt wel uit de beschreven trends en het gegeven dat veel mensen o.b.v. deze disbalans besluiten om zich niet meer voor 100% in te zetten of om de organisatie te verlaten om zelf 'hun gewenste organisatie' te creëren, om hun psychologisch contract 'uit te baten'.

In deze stap gaat het om het openbaren van het psychologisch contract. Het letterlijk op schrift gaan stellen van wat een medewerker belangrijk vindt in zijn of haar ruilrelatie met de organisatie en vice versa. Het praten over de droom (de passie) van een medewerker verrijkt dit gesprek. Het ontsluiten van passie geeft namelijk energie en hetgeen dat deze energie aandrijft moet beschreven worden, zodat dit actief kan worden gebruikt in het voordeel van de medewerker EN van de organisatie. Als een organisatie weet wat de passie van hun medewerkers is (en met medewerkers bedoel ik ook de directie en de leidinggevenden), dan men ook aan welke energie de organisatie haar energie ontleent.

                          'Energieke mensen geven 
                           energieke organisaties'

Aan de leidinggevenden de taak om goed te luisteren naar de medewerkers in de organisatie, te ontdekken welke wijsheid er in hun kennis zit en hen te helpen bij het ontplooien (letterlijk: uit de plooien van hun hersenen halen) van deze kennis. Medewerkers zijn het meest in contact met de klanten en met elkaar en zijn daardoor de ultieme aanjagers van innovatie. Leidinggevenden en directie moeten in staat zijn - gezien hun conceptuele vermogen - om de informatie van de medewerkers te 'vertalen' naar bredere perspectieven voor de organisatie. Hierdoor leren zij het geheel (= de samenhang) weer zien van iets dat op EEN NIEUWE ORGANISATIE gaat lijken. Er gaat een beweging - een richting - ontstaan. Deze beweging verklaart ook vaak de symptomatologie van de 'oude' organisatie ('Ik zie nu waarom zaken niet liepen'). Er was namelijk geen sprake meer van samenhang (en zeker geen HANG naar SAMEN).   

Dit vraagt om een basis van vertrouwen en waardering tussen medewerker en leidinggevende. Alleen dan vertelt iemand wat hem/haar drijft, waar vaardigheden en interesses liggen en wat er moet gebeuren aan echte zelfontplooiing en zelfverwezenlijking en hoe dit in de organisatie kan plaatsvinden.

Daarentegen volgt het expliciteren van de corporate dream eenzelfde weg. Wat is de droom van de organisatie? Kennen we deze nog of is deze droom zo vervaagd door de dagelijkse beslommeringen dat we allemaal een andere kant op zijn gegaan? Juist door het als droom te gaan bespreken worden er andere zaken blootgelegd wat leidt tot revitaliseren van de gewenste organisatie.

                        'Deze stap wordt ook gezien als het 
                              creëren van verlangen'

Verlangen om mee te helpen werken aan de gewenste organisatie. Voor de directie & leidinggevenden zit hier nog een extra verdieping in. Zij zijn naast medewerker ook degenen die de gewenste verandering moeten gaan leiden voor hun organisatie, hun afdeling of hun team. Dit proces start met verlangen voor de verandering op zich EN met het verlangen om aan deze verandering leiding te geven (dit zijn 2 verschillende verlangens!).

STAP 3: COMMUNICATIE

Luister eens goed naar de taal in een organisatie. Wat wordt er gezegd? Wat zijn de regels tussen de regels? Met andere woorden wat zijn de ongeschreven regels? (wat zijn de onuitgesproken regels?). Wordt met deze organisatietaal een eigen sociale realiteit gecreëerd? Een eigen taal die bepaald wat er (mag) worden besproken en hoe er met elkaar (mag) worden gesproken? Welke betekenis heeft dit dan? Als iemand hier iets van zegt - dat anders is dan men binnen deze context gewend is - dan wordt zo iemand als 'buitenstaander' gezien of nog erger: bij de top ter verantwoording geroepen. 

Deze stap behelst de open en eerlijke 'nieuwe' communicatie tussen medewerker en leidinggevende. Vanuit de gezamenlijk gedeelde context en vanuit het geopenbaarde en gedeelde psychologisch contract worden 'nieuwe' afspraken gemaakt.

Vanuit de droom (de passie) van de medewerker zijn deze afspraken heel individueel en op maat gemaakt op de persoonlijk behoefte van een medewerker. We creëren hiermee zoals gezegd een 'ZZP-gevoel' in de organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan flexibele arbeidstijden, outputprojecten, aanneemwerk, thuiswerken etc.... Maar nogmaals, dit zijn maar ideeën/richtingen. Iedere organisatie vindt en volgt hier haar eigen weg in, want dit komt immers voort uit de dialoog met hun medewerkers en leidinggevenden.

Resultaat is dat je ook 'ZZP-gedrag' krijgt in de vorm van meer betrokkenheid, grotere dedicatie, grotere motivatie, grotere loyaliteit en meer verbondenheid met de organisatie.

STAP 4: CHAOS

Zoals het streven naar orde vaak leidt tot chaos (kijk naar hoe organisaties nu georganiseerd zijn en bepaal zelf of deze manier van organiseren leidt tot het goed in kunnen spelen op de trends) gaat het er in deze stap om dat een organisatie accepteert dat de transformatie naar een nieuwe organisatie organisch moet (mag) verlopen. Dit houdt in dat een organisatie in een fase komt waarin de oude orde niet meer opgaat. We gaan een overgangsfase in die aan kan voelen als chaos. Die wordt ervaren als turbulent. Dit is onderdeel van transformeren. Het voelt niet prettig, maar we moeten er door heen om naar een nieuwe orde toe te groeien.

Dit vraagt om leiderschap van de directie en van de leidinggevenden. Zij zijn de sponsors van de gewenste verandering. Dit vraagt om het herijken van leiderschapsgedrag. Het oude gedrag werkt niet meer. Dit vraagt om lef. Lef om meer de interactie te zoeken. Vanaf de werkvloer initiatieven te laten ontstaan en mensen daar ook de waardering voor durven geven. Dit vraagt om het voorbeeld geven. Om participatie en echte betrokkenheid. Om loslaten van oud gezag en introduceren of versterken van leiderschap op basis van vertrouwen en wederzijdse afhankelijkheid. Dit vraagt om het bewaken van de balans tussen het geven van entrepreneuriale vrijheid (organisatie-ondernemerschap) en controle.

                        'Deze fase gaat over de kennis en het 
                          vermogen om nieuw leiderschap EN 
                             nieuw medewerkerschap vorm 
                                     te gaan geven'

Ook hier ligt het antwoord weer in de dagelijkse dialoog tussen mensen. Welke vormen van formeel en moreel leiderschap zijn succesvol? Dit haal je niet uit boekjes of uit een 3-daagse workshop. Het antwoord zit al in de organisatie en komt voort uit de dialoog tussen medewerkers, leidinggevenden en directie.

Verandering van uw organisatie begint 'aan de randen'. Bij de medewerkers. Dit vraagt om het organiseren van ruimte door leidinggevenden om innovatie te laten ontstaan vanaf de werkvloer en het actief organiseren van deelname en betrokkenheid. Dit vraagt om ruimte voor zelfstandigheid en zelfsturing. Het toestaan van meer zelfstandigheid, zelfsturing en het verkleinen van onbenut potentieel vraagt om een andere samenwerking en communicatie met medewerkers. Dit is een andere dimensie voor leidinggevenden. 

Leidinggevenden moeten voorwaardenscheppend zijn. In het veld de beste mensen willen hebben, omdat deze medewerkers weten hoe de markt en de klant in elkaar steekt. Omdat deze mensen daar hun persoonlijke relaties hebben. Leidinggevenden moeten vragen aan hun mensen wat zij (of de organisatie) kunnen doen om hen beter te laten functioneren. Waar zij in de weg lopen met hun conceptuele gepraat. Wat zij kunnen doen om het moeilijke en 'hogere' uit handen te nemen.

STAP 5: COACHEND VERANDEREN

Als vanuit eenzelfde beleefde context aandacht is gegeven aan het psychologisch contract, de communicatie er toe heeft geleid dat er op maat afspraken zijn gemaakt, de leidinggevenden hun nieuwe vorm van leiderschap accepteren en intrinsiek toepassen en men ervaart dat het gevoel van chaos een overgangssituatie naar de nieuwe organisatie is, dan ontstaat er een veel diepere samenwerking in een organisatie. Deze samenwerking leidt tot meer committment en binding met de organisatie. Dit vormt tevens de fundamenten voor innovatie in organisaties.

Innovatie vraagt om medewerkers die hun werk goed doen, en vanuit de (vernieuwde) energie op zoek gaan naar efficiency en verbetering van bottom up processen. De katalysatoren van dit proces zijn verhoogde motivatie, prestatiedrang, anders mogen werken dan normaal, zelfstandigheid, zelfsturing, je thuis voelen in een organisatie, je werk thuis mogen doen en het mogen (vanuit passie) inzetten van jouw talenten om een beter eindresultaat te behalen.

Coachend veranderen heeft dan met name te maken met het gegeven dat door op een andere manier te mogen werken er veel meer geleerd wordt. Dat door een andere manier van samenwerken tevens wordt gewerkt aan innovatie van processen, omdat je door andere ogen naar hetzelfde probleem kijkt en daardoor andere - betere - oplossingen ziet en implementeert.

                        'Deze fase gaat over het versterken van
                           de verandering doordat de nieuwe 
                                werkwijze mensen iedere  
                                 werkdag energie geeft'

In de activiteiten die mensen moeten en mogen ondernemen zit iedere dag de gewenste motivatie, arbeidsvreugde en productiviteit ingebakken. Door de activiteiten die mensen ondernemen, wordt de gewenste verandering als vanzelf versterkt en geborgd in de organisatie. Leren van en met elkaar door het mogen maken van fouten en hiervan leren door er best practices van te maken. Best practices die uniek zijn voor uw organisatie.

STAP 6: CO-CREËREN

Om vorm te kunnen geven aan de nieuwe gewenste organisatie -aan de nieuwe samenwerking tussen medewerkers en leidinggevenden - is een strategie nodig die voort komt uit de voorgaande stappen. Deze strategie verwoord waarom deze nieuwe samenwerkingsvorm van belang is en op welke manier de doelen van de organisatie en de medewerkers worden gediend.

Tevens moet in de strategie beschreven worden hoe het een en ander geïmplementeerd gaat worden. Hiervoor is ruimte nodig. Ruimte om te creëren. Op het moment dat je dit beschrijft wordt ook het proces van chaos minder als chaos beleeft. In de implementatie maakt de huidige verstikkende organisatie-structuur stap voor stap plaats voor een bevrijdende structuur. Er moet gekeken worden naar regeltjes en procedures die de nieuwe manier van werken frustreren en nieuwe vormen moeten worden opgezet.

                       'Dit is geen radicaal proces maar een 
                           stapsgewijs proces. Een proces 
                             van naar elkaar toegroeien'

Dit moet een gezamenlijk organisatieproces worden. En dat is het ook, omdat de organisatie het toestaat dat medewerkers hun passie ontdekken, beleven en benutten in de organisatie en hiermee de organisatiedroom werkelijkheid maken. De crux van deze stap is dat de vrijblijvendheid wordt beschreven, wordt geformaliseerd zonder afbreuk te doen aan het creëren van ruimte. Dat vanuit een schijnbaar ervaren chaos orde ontstaat. De gewenste nieuwe orde wel te verstaan.

STAP 7: CULTUUR

We werken nog steeds in organisaties die hiërarchisch worden geleid. Dit is niet van vandaag op morgen verandert. De huidige economie vraagt (lees: schreeuwt) om verandering. Kijk maar naar de trends die zich steeds meer openbaren als keiharde feiten. Dit vraagt om vernieuwing, creatievermogen en nieuw leiderschap.

Als we minder hiërarchie willen, meer zelfsturing en een flexibelere samenwerkingsvormen, dan vraagt dat om verandering in gedrag van medewerkers EN van leidinggevenden EN van directie (misschien nog wel het meest). Dit vraagt om het afbreken van heilige huisjes. Dit vraagt om het openbaren van de ongeschreven regels en het opstellen van eerlijke en open regels. Dat vraagt om een a-politieke arena. Hier ligt wellicht nog de grootste uitdaging van organisaties aangezien nog veel hiërarchische posities wel varen bij politiek. Politiek is er altijd, maar wellicht kunnen we de goede zaken van politiek gebruiken in het voordeel van de nieuwe manier van samenwerken.

Hoe pas je Het COPE⁷Model toe in een organisatie?

WOORD VOORAF:

De 7 stappen worden geïmplementeerd in een stapsgewijs organisch verlopend proces. Dat houdt in dat de 'normale' dagelijkse activiteiten niet onder druk mogen komen te staan. De omzet en winst van het bekende ('het huidige dagelijkse werk') 'betaalt' uiteindelijk de initiatieven van de organisatie om het onbekende - de gewenste organisatie - te ontwikkelen (= 'bloot te leggen').

                       'De tent moet natuurlijk wel
                           blijven doordraaien!'

De 7 stappen zorgen voor een natuurlijk verlopend proces waarin de nieuwe manier van werken langzaamaan de overhand krijgt (we praten ook wel van een cross-over proces). Iedere organisatie kent (en bepaald) hierin haar eigen doorlooptijd. Dit biedt de diverse afdelingen binnen uw organisatie de mogelijkheid om te adopteren - zich de nieuwe manier van samenwerken eigen te maken (hiermee te COPEN) - en hun eigen expertise aan dit unieke groeiproces toe te voegen.  

Het eindresultaat is belangrijk, maar de weg er naar toe wellicht nog belangrijker. Alleen maar focussen op 'winst' is zelfs af te raden. Er zijn namelijk te veel factoren die je niet kan beïnvloeden: de crisis, de markt en de concurrentie om er maar een paar te noemen. 

Je moet accepteren dat het gewenste eindresultaat door de 7 stappen van het COPE⁷Model gaat ontstaan. Het eindresultaat wordt door alle medewerkers ('het volk', de leidinggevenden en de directie) van de organisatie gecreëerd.

STAP 1 CONTEXT: het managen van de context

Het doorvoeren van veranderingen is steeds meer gebaseerd op het managen van de context. Dit heeft te maken met het inzichtelijk maken van de kernoorzaken van een organisatieprobleem.
* Is de organisatiecontext voor een ieder duidelijk?
* Is voor 100% transparant wat het organisatie-, afdelings- of
  teamprobleem is en wat hiertoe de aanleiding was? 
* Wat zijn de uitdagingen?
* Welke antwoorden moeten worden gevonden? Op welke
  vragen?
* Is voor een ieder duidelijk waarom dit verandertraject in het
  belang van de medewerkers en de continuïteit van organisatie 
  wordt opgestart?
* En hoe ziet de 'bouwtekening' er uit?

                'Deze stap wordt vaak te licht genomen!' 

Mensen kijken allemaal vanuit hun eigen context naar hetzelfde organisatie-probleem, zien andere zaken en oplossingen en kunnen daardoor strijd krijgen met anderen, terwijl zij vanuit hun eigen context gelijk kunnen hebben. Veel oplossingen van vandaag vormen daardoor het organisatie-probleem van morgen. 

Deze stap gaat dus over het managen van de context. Er wordt een 'architect' benoemd (de CEO) van de door te voeren verandering. Deze architect 'huurt' een 'hoofdaannemer' (een Management Team lid) vanuit de organisatie in om de 7 stappen te leiden. De hoofdaannemer installeert een team met onderaannemers (ALLE leidinggevenden). De hoofdaannemer en dit team gaan de CEO helpen met het vaststellen van het strategische probleem en hoe de context van dit probleem helder en transparant gemaakt en gecommuniceerd kan worden.  

Middels gerichte contexttraining worden de hoofdaannemer en zijn/haar team getraind, zodat enerzijds contextmanagement een organisatie-begrip wordt en anderzijds middels oefeningen en instrumenten duidelijk wordt hoe men in de organisatie de context concreet en helder kan gaan communiceren naar de gehele organisatie.

Deze stap leidt tot het creëren van een maximaal effectieve context: De top - als sponsors - achter het oplossen van hun eigen probleem krijgen.

STAP 2: CONTRACT (PSYCHOLOGISCH): het vaststellen van de huidige kracht van de organisatie
 
Vanuit een heldere en door iedereen begrepen context worden door de hoofdaannemer en zijn/haar team van onderaannemers gesprekken gevoerd middels een concreet proces en met concrete instrumenten om de passie van directie, leidinggevenden en medewerkers te formaliseren.

Het gaat in deze stap om het ontsluiten van de passie van alle medewerkers (dus ook alle leidinggevenden, de directie en van de CEO). Want dat geeft de essentiële startenergie en vroegsuccessen om bij iedereen een verlangen te kweken om betrokken te zijn bij het implementeren van de 7 stappen.

Iedereen in de organisatie wordt hierbij betrokken. Dit vindt plaats op basis van vrijwilligheid. Iedereen wordt medeverantwoordelijk gemaakt om de organisatie te transformeren. Iedereen wordt bewust betrokken bij het maken van plannen voor de 'nieuwe' organisatie. Je krijgt - als medewerker - de unieke kans om op vrijwillige basis mee te helpen aan het construeren van JOUW organisatie.
 
                        'Een organisatie waar jij jouw kinderen 
                                zou willen laten werken'

De hoofdaannemer en zijn/haar team worden getraind in empatief vermogen en dienende leiderschapkarakteristieken om deze stap goed te kunnen ondernemen. Ben ik mij bewust wat dit van mij vraagt als leidinggevende? Enerzijds moet ik begrijpen waarom dit verandertraject wordt opgestart (zo begrijpen dat ik het aan mijn mensen kan uitleggen en dat zij zinnigheid ervaren voor henzelf en de organisatie om mij hierin te volgen) en anderzijds moet ik aan deze verandering leiding willen gaan geven (mijn mensen moeten oprecht voelen dat ik hier als leidinggevende voor hen en de organisatie in sta).

Uiteindelijk levert deze stap op dat de hoofdaannemer met zijn/haar team inzichtelijk heeft waar de organisatie haar energie aan ontleent. 

                           'Dit is een cruciale stap in               
                        deze organisatietransformatie!'

Ook deze stap moet door de hoofdaannemer en zijn/haar team grondig worden geanalyseerd en teruggekoppeld aan de architect.
* Waar staan we nu? 
* Wat is het dat onze organisatie in zijn kracht doet staan? 
* Hoe kunnen we dit verbinden of relateren aan de activiteiten
  die onze mensen dagelijks moeten (mogen) ondernemen
  om onze resultaten te behalen? 
* Welke flauwe signalen van nieuwe samenwerkingsvormen met
  onze medewerkers worden al zichtbaar?
* Welke zaken missen we nog?

Deze stap levert het concretiseren van de 'organisatiepassie' op en met welke gedeelde normen en waarden deze passie bereikt kan worden.

STAP 3: COMMUNICATIE: het vastleggen van zinnigheid

Als de context voor een ieder duidelijk is ('we horen in de wandelgangen de juiste zaken terug - open & eerlijk!!') en als het psychologisch contract van de medewerkers, leidinggevenden en directie zich heeft geopenbaard ('wat voelt dit goed, er is eindelijk gesproken over wat IK belangrijk vind, wat IK kan betekenen voor MIJN organisatie door mijn talenten te kunnen/mogen gebruiken) en als het organisatiedoel helemaal helder is, dan is het tijd om afspraken te maken.

Formele afspraken tussen leidinggevenden en medewerkers over hoe iemand zijn/haar talenten kan inzetten in de organisatie, over hoe zijn/haar energie zich openbaart in het dagelijkse werk dat wordt uitgevoerd en hoe hiermee de organisatieresultaten beter dan voorheen bereikt kunnen worden. Ik noem dit ZZP (ZelfverwezenlijkingZelfsturingPassie)-afspraken.

En nu zit u waarschijnlijk te wachten op HOE DIE AFSPRAKEN ER DAN UIT ZIEN, maar dat antwoord kan ik niet geven, omdat dit voor iedere organisatie uniek is. Dit ontstaat vanuit de dialoog met de medewerker en (goed getrainde & betrokken) leidinggevende. 

Het gaat er in deze fase enerzijds om dat de leidinggevenden 'zoeken' wat de belangrijkste kwesties zijn en anderzijds dat de medewerkers hier de antwoorden op 'vinden'. Deze dialoog kan alleen plaatsvinden op basis van wederzijdse afhankelijkheid.  

In deze fase is het belangrijk om periodiek (de kracht zit in herhaling) de gehele organisatie op de hoogte te brengen van de resultaten van de al afgelegde stappen.
* Wat hebben we tot nu toe gedaan?
* Waarom hebben we dit traject ingezet?
* Waar halen we onze organisatie-energie vandaan?
* Hoe gaan we dit inpassen in ons dagelijks werk?
* Hoe kunnen jullie ons hierbij vanaf de werkvloer ondersteunen
  met creatieve oplossingen en ideeën?
* Wat zijn de vervolgstappen? 

Let wel: EverydayFriday Business faciliteert deze processen. Het zijn de mensen uit uw organisatie die het construeerwerk doen. De mensen uit de organisatie construeren de gewenste organisatie vanuit de huidige organisatie. Accepteer dat dit proces ontstaat, omdat er vanuit passie een enorm creatievermogen wordt ontwikkeld.

STAP 4: CHAOS: van SAMEN zoeken naar SAMEN vinden

                        'Even een pas op de plaats!'

Stap 1 leidt tot verheldering: de context wordt immers voor een ieder transparant.
Stap 2 geeft een enorme energie-explosie in de organisatie (let op mijn woorden!!).
Stap 3 geeft aan dat we iets zinnigs in beweging hebben gezet (luister maar naar uw eigen gevoel op dat moment), wat nu wellicht nog niet direct tastbaar (zelfs vaag) is.

Stap 4 CHAOS beschrijft het gevoel dat kan gaan ontstaan. Ik voel dat het goed is, maar ben wel zoekende. Dit is nu precies wat er moet gebeuren in een organisatie om een nieuwe - diepere & betere - samenwerking te laten ontstaan. We verlaten immers het: 'Weten wat we allemaal al jaren weten'-platform'. De leidinggevenden (de onderaannemers) spelen hier een cruciale rol ten aanzien van het versterken van het ingezette proces. Middels gerichte oefeningen worden leidinggevenden getraind in het vinden van nieuwe mogelijkheden en kansen.  

Hun dagelijkse dialoog moet er toe leiden dat het zoekgedrag ook concreet iets oplevert. Stap 4 gaat over het rationaliseren van Chaos. Het is normaal dat onzekerheid in deze fase optreed. Deze stap in ingebouwd om te voorkomen dat mensen terugvallen in oud gedrag. 

Het gaat er in deze stap om dat er een samenhangend waardensysteem wordt ontwikkeld. Er wordt waarde toegevoegd aan de oude organisatie. Tevens bouwt de organisatie aan mentale en emotionele weerbaarheid en dring je door tot de diepste kern van de al aanwezig cultuur, waardoor de fundamenten van een nieuwe orde - van de nieuwe gewenste cultuur - worden gelegd.

Deze stap leidt tot betrokkenheid, engagement en zelfverantwoordelijkheid, omdat medewerkers gaan meedenken en meepraten. Zij weten en kunnen veel meer binnen de afgebakende context dan vaak wordt veronderstelt.

Omdat er vanuit vrijwilligheid wordt deelgenomen zullen de medewerkers die 'dwarsliggen' - die alles bij het oude willen laten terwijl zij daar ook kritiek op hadden - een unieke kans laten liggen en uiteindelijk moeten accepteren dat er een nieuwe organisatie aan het ontstaan is.

STAP 5: COACHEND VERANDEREN: doen, creëren, borgen
  
Deze stap moet ertoe leiden dat er vanaf de werkvloer talloze initiatieven ontstaan die leiden tot efficiënter en effectiever werken (dit zit al in de organisatie, maar worden door de voorgaande stappen 'blootgelegd'). 

Er zit veel meer kennis en creativiteit in de organisatie dan we denken. Alleen door creëren van ruimte en het leggen van de basis voor deze creatie kom dit er pas uit. Coach medewerkers vooral op waar zij al goed in zijn en goed doen. Stimuleer en waardeer actief hun talenten. Accepteer dat er nu ook meer met toekomstigheid van geest wordt gedacht. Accepteer dat zaken gaan ontstaan en lopen zoals ze lopen.

                              'Coach het toeval'

De medewerker die in zijn vrije tijd voorzitter is van de plaatselijke voetbalvereniging kan daar al zijn ondernemerschap  en passie kwijt en doet daar dingen die men in de organisatie niet voor mogelijk hield. Geef deze persoon ('beschreven') ruimte binnen de organisatie en hij laat daar hetzelfde gedrag zien. Dit geeft hem energie en bevrediging en de organisatie ongekende kansen, mogelijkheden en resultaten.

Zoals al een paar keer gezegd zit de gewenste toekomstige organisatie al in de huidige cultuur en dan vooral in de relaties van mensen. De te vormen strategie komt voort uit 'uitproberen' en voorlopige 'nieuwe' initiatieven die achteraf betekenis krijgen. Een organisatie leert van de minder succesvolle initiatieven en met name van de succesvolle initiatieven. Succes wordt bereikt door voortdurend te onderzoeken naar waar de klanten mee zijn geholpen en waar de medewerkers voor worden beloond en gewaardeerd. Het gaat om het toevoegen van nieuwe waarde(n) aan de 'oude' organisatie.

Aan de hoofdaannemer en zijn team om hier de BEST PRACTICES uit te halen, zodat deze initiatieven in retrospectie de vorm van een strategie gaat aannemen en uiteindelijk een way of working (lees: way of living) wordt in uw organisatie.

Deze stap leidt tot:
* Deze organisatie haalt het beste uit mij naar voren voor wat
  betreft mijn functioneren en mijn prestaties.
* We gaan meer als een team werken. Ik zie steeds meer
  overeenstemming tussen mijn eigen normen en waarden en die
  van de organsiatie.
* De directie is betrokken en weet wat er op de werkvloer
  omgaat en er is meer inzicht van de werkvloer in wat en
  waarom de directie doet wat zij doet.
* Ik bewonder mijn organisatie steeds meer.

STAP 6: CO-CREËREN

Vanuit de voorgaande stappen en de best practices wordt de visie gevormd voor de betreffende organisatie.
* Wat hebben we tot nu toe al bereikt?
* Wat waren daar de kernzaken?
* Hebben we genoeg doorleefde best practices om er een strategie van te maken?

Hier spelen de hoofdaannemer en zijn/haar team een belangrijke rol. In deze stap moet dit team getraind worden in het vormgeven van een strategie die de nieuwe manier van samenwerken beschrijft. Beschrijven op zo'n wijze dat de nieuwe manier van werken overdrachtelijk wordt en geïmplementeerd kan worden. Dat we de unieke manier van werken die we samen hebben gecreëerd, vast gaan leggen zonder daarmee de ruimte die we nodig hebben te beperken. Deze stap is het vastleggen van wat uit de voorgaande stappen 'organisch' is ontstaan.

                      'Vaak moeten auteurs nu een belangrijk
                        persoon citeren, want dat schijnt het 
                          voorgaande kracht bij te zetten. 
                               Nou, daar komt 'ie dan!!'

Tijdens mijn MBA periode heb ik - samen met mijn studiegroep - de mogelijkheid gecreëerd om met Henri Mintzberg (Internationaal Management Goeroe) aan tafel te gaan in Praag. Hij vertelde mij dat hij steeds meer geloofde in het laten ontstaan van strategieën. Hij noemt dit ongestructureerde strategievorming.

Met andere woorden: je onderneemt vanuit een probleem (of vanuit een nog niet onderbouwde visie) activiteiten en gaat in retrospectie kijken wat heeft gewerkt en wat niet. Ik heb bewust - gezien het huidige tijdsbeeld - gekozen voor deze vorm van strategievorming. Stap 1 t/m 5 zijn organische stappen, die leiden tot best practices, action learning en van daaruit ontstaat een unieke - niet door de concurrentie te imiteren - organisatiestrategie. Die alleen maar geïmplementeerd kan worden door de organisatie die dit gecreëerd heeft. 

In de ontstane strategie zit de intrinsieke motivatie van alle medewerkers al ingebakken. DOEN & ZIJN op 1 lijn!   

STAP 7: CULTUUR

Stap 7 kan gezien worden - in analogie met de 7de eigenschap van Covey - als een overkoepelend fenomeen. Uit stap 1 t/m 6 ontstaat de nieuwe gewenste cultuur. Een cultuur met gedeelde normen en waarden. Een cultuur waar synergisme en pro-activiteit er voor zorgen dat mensen met weerstanden werken in plaats van er tegen. Een cultuur waar met tegenwoordigheid EN met toekomstigheid van geest wordt gedacht en gehandeld. 

Maar we hebben te maken met ONZE HUIDIGE CULTUUR, - met ONZE HUIDIGE POLITIEK - hoor ik u al denken. Met de ongeschreven regels van mijn organisatie. Met verworven machtsposities. Met mensen die alles willen laten zoals het nu is.  Ook al zien en voelen ze dat het niet goed gaat.

                         'Er is nu eenmaal geen spoor
                              zonder dwarsliggers!' 

Dit komt voort uit de manier waarop u nu georganiseerd bent. Dit is uw uitdaging!  De uitdaging om er voor te zorgen dat er anders naar uw organisatie wordt gekeken. Om andere benaderingswijzen te gaan (en mogen) gebruiken dan tot nu toe. Staat u hierin alleen. NEE! Kijk om u heen. De flauwe signalen van nieuwe ontwikkelingen zijn talrijk. 

                                  CAN YOU COPE, 
                                  YES YOU CAN!!

Stap 1 t/m 7 levert weer 'echte' en 'eerlijke' mensen op. Mensen die zijn zoals ze zijn en niet zoals ze wezen moeten.

Als stap 1 t/m 7 geïnstitutionaliseerd is. Als mensen zich deze stappen eigen hebben gemaakt ('Iedere organisatie gaat anders met het COPE⁷Model om, dus de 'uitkomst' is ook uniek voor die organisatie'), dan wordt de ontstane manier van werken ook geborgd.

In stap 7 worden team- en organisatiesessies georganiseerd om dit fenomeen bespreekbaar te maken en consensus te bereiken over welke positieve aspecten van politiek zinvol bijdragen aan de cultuur van de nieuwe organisatie. 
   
EPILOOG:

Om de werkelijkheid van onze organisatie te continueren, vragen we van onze organisatie om......... een transformatie door te voeren in de richting van onze idealen ............die dan weer dienen om de werkelijkheid van onze organisatie te continueren etc...

COPE gaat over het verbinden van Transformatie met Continuïteit om een duurzaam evoluerende identiteit te behouden. De huidige cultuur is de realiteit van dit moment. Om dit te transformeren moet een organisatie het realisme verbinden met het idealisme. Dit idealisme komt alleen dichterbij door de bestaande realiteit in te zetten. De verkoop van het bekende product of dienst betaalt onze initiatieven om het onbekende te ontwikkelen.   

Weinig idealisme en weinig realisme geeft wanorde (lees: is een dode organisatie).
Veel idealisme en weinig realisme geeft een gezellige en knusse organisatie met een vaag toekomstperspectief.
Veel realisme en weinig idealisme geeft het handhaven van de oude orde. En vanuit deze 'geregelde' orde komt heel vaak chaos voort (zoals binnen zeer veel organisaties).
Veel realisme en veel idealisme geeft de (gewenste) nieuwe orde. Een energieke, vitale en succesvolle organisatie.

Aan de leiders van nu de taak om de opdracht te formuleren, uit te leggen, begrip te kweken, uit te zoeken, te communiceren (veel, heel veel), bevoegdheden te geven, zichzelf opnieuw uit te vinden, de juiste balans te vinden tussen het geven van entrepreneuriale vrijheid en controle en steeds weer uit te leggen waar we nu eigenlijk mee bezig zijn. 

Aan de medewerkers van nu de taak om de context te begrijpen (steeds weer), om momentum te creëren en af te dwingen, om te overtuigen, de vrijwilligheid te benutten, hun talenten in te zetten om met het beleven van hun passie de organisatiedroom te realiseren.     

De huidige organisatie berust op huidige principes. Op geschreven en ongeschreven regels. Op bestaande structuren en procedures. COPE kan worden verworpen, omdat het 'anders' is.
 
                         MAAR DAT IS HET NU NET NIET. 

COPE bouwt voort op het 'goede' van de bestaande organisatie en de geconstruceerde nieuwe logica zorgt voor fundamentele wijzigingen in de bestaande organisatie. Deze wordt door de organisatie zelf gegenereerd en dus als zinnig beschouwd. Relaties worden beter door wederzijdse aanpassing en afhankelijkheid. 

De nieuwe organisatie is een organisatie met volwassen relaties. Medewerkers (ook de leidinggevenden en de directie) investeren iedere dag in hun eigen werkkapitaal. De nieuwe organisatie creëert karakter - iedere dag weer - door haar medewerkers en door het mogen inzetten van alle talenten. Dit komt omdat medewerkers zelf mede kunnen bepalen hoe hun werkrelatie met de nieuwe organisatie er uit ziet en omdat zij de nieuwe context begrijpen, waarderen en daar onderdeel van willen blijven uitmaken. Zij begrijpen, accepteren en waarderen hun verplichtingen en verantwoordelijkheden. Jegens zichzelf en de 'nieuwe' organisatie'.   
 
                                    CAN WE COPE,
                                    YES WE CAN!!

De volgende nieuwsbrief gaat dieper in op de uitgangspunten, hefbomen, de 7 stappen en output-variabelen van een door COPE⁷ geconstrueerde synergetische en pro-actieve organisatie. 

Als u meer informatie wilt hebben aangaande het COPE⁷Model dan kunt u uw vraag stellen via het | Webformulier | of bellen naar 06-51281161 voor een vrijblijvend persoonlijk gesprek of het maken van een afspraak.

                     EVERYDAYFRIDAY WENST U EEN GEWELDIG 2010 TOE!!