Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE⁷ organisatie principes.  


De SLOW SCAN: 

* Als uw antwoord op een hoofdvraag 'NEE' betreft, dan scoort
  u '0' punten en kunt u door gaan naar de volgende vraag.

* Als uw antwoord op een hoofdvraag 'JA' betreft, dan kunt u per
  subvraag een score toekennen van 1 tot 3.

   o '1' staat voor: u kunt uw antwoord beargumenteren, maar u 
     heeft hier echter een slecht gevoel over.
   o '2' staat voor: u kunt uw antwoord beargumenteren, maar u
     heeft hier een gematigd tot goed gevoel over.
   o '3' staat voor: u kunt uw antwoord overtuigend
     beargumenteren en heeft hier een uitstekend gevoel over.  

De QUICK SCAN: 

De QUICK SCAN bestaat uit het beantwoorden van – alleen - de 10 hoofdvragen. U kunt dezelfde score aanhouden als hierboven.

Klik op deze link om de SLOW & QUICK SCAN COPE7® voor uw organisatie in te vullen.

Klik op deze link voor de metatheorie van een COPE⁷organisatie.

DE COPE⁷LOYALITEITSLINK:

Een proactieve en synergetische COPE⁷organisatie heeft de Value Profit Chain - zoals deze op de Harvard Business School is ontwikkeld door Heskett, Sasser & Schlesinger - als uitgangspunt.  


'Intrinsiek en extrinsiek gemotiveerde, kundige, productieve en flexibele medewerkers die werken in efficiënte, effectieve, probleemoplossende en lerende teams overtreffen de verwachtingen van directie en klanten en leveren excellente waarde aan klanten, die dit vervolgens omzetten in trouw koop- en ambassadeursgedrag en dit vertaalt zich op zijn beurt in excellente financiële resultaten, waarmee de organisatie weer in staat wordt gesteld om haar huidige en nieuwe medewerkers te boeien en nog verder aan zich te binden'.

Veel organisaties hebben moeite om de impact te managen van de trends en ontwikkelingen die voortkomen uit de 7 C's, zijnde: 

TRENDS BINNEN DE 7C's:

1. Context: Het dominante paradigma van de organisatie.
    * 'Wij denken dat dit goed is voor de organisatie en dus doen 
       we het zo'
2. Contract (Psychologisch): Het multidimensionaal
    optimaliseren.
    * 'Ik moet als medewerker steeds meer en steeds beter, maar
       What's In It For Me?'
3. Communicatie: De non-dialoog.
    * 'Ik ben de baas en niet jij' 
4. Chaos: De stabiliteitdynamiek.
    * 'We laten alles zoals het is. Steeds vaker zien we dat de 
       huidige orde leidt tot nieuwe chaos'
5. Coachend Veranderen: Het klassieke vooruitgangsgeloof.
    * 'Zo doen we het al jaren en zo blijven we het doen'
6. CO-Creëren: Uiteenlopende doelstellingen & verschillende  informatie.
    * 'Leidt tot onvruchtbare strategieën'
7. Cultuur: Het kwaadaardig en irrationeel machtsmisbruik.
    * 'Door de zittende macht' 

                'Organisaties die niet veranderen, maken hun
                 medewerkers daardoor ziek en medewerkers 
                     die niet willen veranderen, verzieken 
                           hierdoor hun organisaties'

DRAAGLAST > DRAAGKRACHT

Door de trends, veranderingen en ontwikkelingen, die met de 7 C's te maken hebben, kan de draaglast in organisaties groter worden dan de draagkracht. Hierdoor ontstaat een lijdensdruk of lijdensnood (de organisatie is ziek of ziek aan het worden):

STRESS

'Gedemotiveerde, eens kundige, improductieve, ontevreden medewerkers en inefficiënte, ineffectieve, probleem-in-stand-houdende en niet lerende teams komen niet meer tegemoet aan de verwachtingen van directie en klanten en leveren inferieure waarde aan klanten, die vervolgens ontrouw koop- en ambassadeursgedrag vertonen en dit vertaalt zich op zijn beurt in onvruchtbare strategieën, slechte kwaliteit en inferieure financiële resultaten, waarmee de organisatie niet meer in staat is om de medewerkers te boeien en nog verder aan zich te binden'.

ORGANISATIE ZIEKTE-INZICHT & BESEF VERHOGEN

Organisaties en hun medewerkers moeten daardoor noodzaak voelen om te veranderen. Er moet een gevoel van onbehagen gaan ontstaan dat de huidige situatie ongewenst is. Het 'ziek-zijn' moet worden gedeeld en (h)erkent. Huidige of nieuwe medewerkers moeten tevens in staat zijn om een verandering te kunnen volbrengen. Er moet een gevoel van urgentie worden gecreëerd. De organisatie moet gestimuleerd worden – klaar gemaakt worden - voor een nieuwe werkwijze.

COPE7 ALS COPINGSMODEL

Middels het COPE⁷model worden de fundamenten gelegd voor een proactieve en synergetische organisatie: 
 
1. Context: Multicontextualiteit.
    * 'Leren om met de blik van anderen naar de werkelijkheid te
       kijken'.
2. Contract: Positieve perceptie en gevoelens over de ruilrelatie
   met de organisatie.
    * 'Wat wil ik, wat willen zij, dat is goed voor ONS'.
3. Communicatie: Open & eerlijke communicatie.
    * 'De structurele dialoog zoeken met medewerkers, ieder dag
       weer'.
4. Chaos: Omgaan met en accepteren dat dingen lopen zoals ze lopen.
    * 'Sta chaos tot en het leidt tot een nieuwe orde – coach 
       chaos'.
5. Coachend Veranderen: Negatieve en positieve feedback.
    * 'Gedraag je zodanig, dat je anders leert denken en doen'.
6. CO-Creëren: Vruchtbare strategieën.
    * 'Organiseer pro-activiteit'.
7. Cultuur: Organiseren van de omstandigheden die jou maken.
    * 'Ken het psychogram van jezelf, van jouw leidinggevende en
       van jouw team'

PROACTIEF EN SYNERGETSICH VITALISEREN VAN DE LOYALITEITSLINK

De output van COPE⁷organisaties:

1. Verhoging medewerkertevredenheid.
2. Verhoging klanttevredenheid.
3. Excellente financiele resultaten en lagere kosten.
4. Verhoging van de kwaliteit.
5. Vergroten van de creativiteit en innovatie.
6. Vergroten van het creatievermogen.

Veranderen binnen de COPE⁷context wordt gezien als een organisch proces. Met andere woorden de organisatie-verandering komt uit de 7 stappen voort. Dus niet – er gebeurt iets – dat overvalt ons – we gaan reactief actie ondernemen en dat herhalen we iedere keer als dit zich voordoet, maar veranderen door als organisatie steeds beter te willen worden - als kerncompetentie. Steeds beter willen worden als systeem.

Organisaties ontwikkelen en transformeren zich binnen hun interne en externe context. Veranderingen binnen deze context zorgen voor 'beweging' in een organisatie. Deze beweging komt nu vaak voort uit het gegeven dat men wel moet veranderen – gezien de slechte financiële ontwikkelingen of omdat het zo niet langer gaat - niet veranderen betekent dan: jezelf buiten 'het spel' zetten.

Beter is het als de beweging al als basisvoorwaarde in de organisatie zit. Het verschil tussen deze reactieve en proactieve basisattitude zit in het gegeven dat proactieve organisaties beter in staat zijn om de 'flauwe' signalen van nieuwe ontwikkelingen te onderkennen (te 'zien), de impact van deze nieuwe ontwikkelingen op hun organisatie te beoordelen en proactief hier hun beleid op af stemmen (te 'proacteren'). 

Klik hier voor een grafische weergave van dit proces 

FLAUWE SIGNALEN VAN NIEUWE ONTWIKKELINGEN

Iedere verandering volgt in de tijd een bepaald traject. Iedere verandering vertoont daarin zijn eigen 'S-kromme'. Uiteindelijk komt aan iedere verandering een einde en probeert men via interventies het effect van deze verandering op te rekken. In de onderstroom treden flauwe signalen op van nieuwe veranderingen.

De proactieve organisatie heeft hier een soort 'radar' voor ontwikkelt. Men heeft een bepaalde alertheid ontwikkelt om deze flauwe signalen te 'voelen' en vroegtijdig de impact hiervan op de organisatie te bespreken en te bepalen. De uitvoerende medewerkers in het algemeen en de 'buitenmedewerkers' (de 'buitenrand' van de organisatie) in het bijzonder nemen deze flauwe signalen vaak als eerste waar, omdat zij - als het goed is - in direct en nauw contact zijn met de markt – met de klanten.

Terwijl 'oude' ontwikkelingen - waar we nu met z'n allen midden in zitten en last van hebben - stuiptrekkingen vertonen, groeien nieuwe ontwikkelingen – vaak ondergronds - gestaag. Deze ontwikkelingen moet je - als organisatie - dan wel zien (of voelen). Als je een kruis slaat tussen de overgang van de oude (bovenstroming) en nieuwe ontwikkelingen (onderstroming) dan kan je 4 kwadranten onderscheiden:

1. Kwadrant I is 'weten wat we allemaal al weten'. Dit is het
   kwadrant van het handhaven van de status quo. Van onze
   bestaande kennis (en de houdbaarheid daarvan!).

2. Kwadrant II is 'weten wat we (nog) niet weten'. In dit kwadrant
   vind je de Best Practices van andere branches. Wat in een
   andere branche zeer goed functioneert, kan – met enige
   aanpassingen – zeer goed werken in jouw markt.

3. Kwadrant III is 'niet (meer) weten wat we weten'. Dit noemen
   we onbenut potentieel. Dit wisten we ooit, maar door de
   verarming van ons dagelijks takenpakket gebruiken we dit niet
   meer of onvoldoende.

4. Kwadrant IV is ' niet weten wat we (nog) niet weten'. In dit
   kwadrant vindt de creatie – de innovatie – plaats.

De crux van dit verhaal is dat proactieve organisaties – beter dan andere organisaties - in staat zijn om een beweging te laten plaatsvinden van de onderstroming naar de bovenstroming. Periodiek 'buurten' en bespreken van ontwikkelingen van de onderstroming naar de bovenstroming in alle kwadranten – als basis organisatieattitude - levert het vertalen van flauwe signalen naar nieuw beleid of concrete producten c.q. diensten op. 

Deze marktalertheid verrijkt de output van een strategische SWOT op. Verrijken omdat het strategische en operationele plannen vruchtbaarder maakt - injecteert met de impact van innovatie. Op deze manier organiseert een organisatie haar eigen proactiviteit. De verandering is namelijk onderdeel geworden van de organisatie door de manier waarop de organisatie hier mee omgaat. Deze manier van handelen leidt tot een proactieve en synergetische cultuur omdat men de impact van ontwikkelingen c.q. veranderingen op een gegeven moment gaat zien - gaat vóórvoelen - als basis organisatieattitude.

Een proactieve en synergetische organisatie is zo georganiseerd dat het adequaat reageert op veranderingen in de interne en externe context. Deze organisatie is dan ook zo georganiseerd dat het zichzelf proactief sterker maakt door de acties die het dagelijks uitvoert. Voor een andere organisatie is dit vaak niet te volgen - en niet te imiteren -, maar voor een COPE⁷organisatie worden de 7 C's een 2^de natuur. 

                    'Er zijn geen twee COPE⁷organisaties
                                    hetzelfde!!'

Klik hier voor het COPE⁷organisatie model.

Een COPE⁷organisatie is:

1. In staat om vanuit meerdere invalshoeken naar haar interne
   en externe organisatie context te kijken om daar de basis te
   leggen voor haar proactieve en synergetische vermogen.

2. Haar medewerkers vertonen door het formaliseren en (mogen)
   praktiseren van hun psychologisch contract een hoge 
   betrokkenheid (hoge intrinsieke en extrinsieke motivatie) en 
   groot gevoel van verantwoordelijkheid.

3. Er heerst een open en eerlijke communicatie waardoor de
   dagelijkse dialoog concreet, helder en op het realiseren van de
   gewenste output is gericht.

4. Men begrijpt dat te veel 'oude' organisatie orde leidt tot chaos 
   en dat 'nieuwe' orde alleen kan ontstaan als men chaos
   accepteert als een overgangssituatie naar een nieuwe – nu
   nog niet begrepen – orde.

5. De best practices van een nieuwe orde openbaren zich alleen 
   als de leidinggevenden (alle leidinggevenden, dus ook de 
   directeur als leidinggevende en ook het MT-lid als 
   leidinggevende!!) - binnen de van tevoren bepaalde
   organisatiecontext - de voorwaarden scheppen en 
   medewerkers de ruimte geven tot experimenteren en 
   stimuleren met het achteraf betekenis geven aan nieuwe 
   bevindingen.

6. Innovatief beleid ontstaat alleen als men in staat is om vanuit
   de best practices een herkenbare en vruchtbare strategie te 
   herleiden.

7. De voorgaande stappen leiden organisch – gefaciliteerd door 
   het topmanagement – tot de gewenste proactieve en 
   synergetische organisatiecultuur.

DE HEFBOMEN VAN EEN PROACTIEVE EN SYNERGETISCHE ORGANISATIE

De hefbomen van een proactieve en synergetische COPE⁷organisatie zijn:  

1. medewerkers met een hoge intrinsieke motivatie (aan eigen 
   behoeften wordt tegemoet gekomen) & extrinsieke motivatie 
  (het werk wordt gewaardeerd door collega's en klanten),

2. een effectieve (de juiste dingen doen) en efficiënte (de juiste 
   dingen juist doen) samenwerking,

3. medewerkers met een grote probleem oplossende attitude en
 
4. medewerkers die het vermogen hebben om continu te leren
  (de zin er van inzien en het ook leuk vinden).  

DE OUTPUT CRITERIA VAN EEN PROACTIEVE EN SYNERGETISCHE ORGANISATIE

De output van deze organisaties wordt afgemeten aan:

1. excellente financiële resultaten en kostenbeheer,

2. de tevredenheid onder de klanten,

3. de tevredenheid onder de medewerkers,

4. kwaliteit,

5. creativiteit & innovatievermogen en 

6. het vermogen tot creatie.

DE CRUCIALE ROL VAN LEIDINGGEVENDEN

Leidinggevenden spelen in dit COPE⁷organisatieproces een cruciale rol. Zij maken de verandering als medewerker zelf door, maar mogen (moeten) daarnaast ook leiding geven aan deze organisatie verandering. Dit is voor hen een duaal verandertraject en vraagt aan intrinsieke motivatie om zelfreflectie en aan extrinsieke motivatie om coaching en empowerment. Het doel hiervan is om medewerkers in staat te stellen - om de organisatievoorwaarden te scheppen voor medewerkers om te excelleren.

Dit houdt in dat een leidinggevende de missie, visie, kernwaarden, key issues en strategie van de organisatie concreet en helder kan overdragen aan zijn medewerkers. Zo helder dat medewerkers zinnigheid en inspiratie ervaren in het 'volgen' van hun leidinggevenden. Zo helder dat zij het beste geven van wat zij hebben, omdat zij binnen de geconstrueerde COPE⁷context een zinnige en inspirerende ruilrelatie hebben met de organisatie.

STRUCTUREN EN SYSTEMEN

Een COPE⁷organisatie ontwikkelt haar eigen structuren en systemen om het beste uit de organisatie en iedere medewerker te halen. Iedere organisatie die hier bewust voor kiest, kent hier haar eigen 'wetten' in. Haar eigen manieren van omgang, haar eigen werkstructuren, haar eigen teamvormen. In gezamenlijk overleg ontstaat dan – de voor dát moment beste - besluitvorming, evaluatie en beoordelingsystematiek, hiërarchie en leiderschap om het gewenste resultaat te behalen. Dit ligt dus niet van tevoren vast, want de beste manier, het beste instrument of de beste methode ontstaat door de 'nieuwe' samenwerking.

Een proactieve en synergetische COPE⁷organisatie 'leest' het geheel. Het geheel van de organisatie, maar ook het geheel van de divisie of het geheel van het team. Door multicontextualititeit kijkt de organisatie naar de organisatie vanuit meerdere brillen. Daardoor wordt de uitkomst van het kijken verrijkt, omdat men anders kijkt en daardoor 'meer' ziet. Hierdoor ziet men ook de interacties en hun onderlinge afhankelijkheid beter en gaat men 'snappen' waarom de 'oude' organisatie niet meer kon functioneren en wat er moet gebeuren om een nieuwe organisatie te construeren om duurzaam proactief en synergetisch te worden en te blijven.

                         ´Iedere dag weer!!´  

Als u meer informatie wilt hebben aangaande het COPE⁷Model dan kunt u uw vraag stellen via het | Webformulier | of bellen naar 06-51281161 voor een vrijblijvend persoonlijk gesprek of het maken van een afspraak.