Voor veel organisaties is het investeren in de droom van hun personeel nog steeds een vaag begrip. Steevast kom ik de volgende opmerkingen tegen:

'Dromen doen ze maar 's nachts, overdag moet er hier gewoon gewerkt worden!'
'Investeren in de droom van mijn personeel levert ons niets op en het is toch niet meetbaar!'
'Je denkt toch niet dat ik ga investeren
in de droom van mijn personeel,
dan ben ik ze gelijk kwijt!'
Vanuit de manier van denken en handelen van deze organisaties kloppen deze uitspraken. Deze uitspraken komen voort uit het paradigma van het denken en handelen met tegenwoordigheid van geest. In mijn optiek een verouderd paradigma. Een verouderde manier van kijken naar perso-neel.

Als je naar de trends in de arbeidsmarkt kijkt, dan gaan zogenaamde 'zachte' factoren een steeds belangrijkere rol spelen om personeel te binden en te boeien. Deze zachte factoren zijn in mijn manier van denken echter keihard. Sterker nog: ik zou deze factoren de nieuwe kritische succes factoren voor organisaties willen noemen. In de huidige economie betekent immers 'Goede mensen weg, organisatie weg!'

Naast het formele, geschreven, arbeidscontract wordt het psycho-logische contract van personeel steeds belangrijker. Het psycho-logisch contract is een contract dat bestaat in het hoofd van de medewerker. Dit staat (nog) niet op papier. Dit contract represen-teert de ruilrelatie van de organisatie met de medewerker. Ik bied deze organisatie mijn kennis en vaardigheden aan in ruil voor per-soonlijke bind en boeifactoren. Dit kunnen opleidingsmogelijkheden zijn, maar ook een leuke sfeer, prettige en kundige collega's, ont-plooiingsmogelijkheden, employabilitytrajecten of wat dan ook.

'Deze ruilrelatie is vaak
nog eenzijdig!'
Er wordt door organisaties meer gevraagd, dan dat er wordt gegeven. Om in termen van Stephen Covey te spreken: 'De organisatie staat steeds vaker in het rood op de emotionele bankrekening van het personeel'. Deze disbalans werkt een tegenreactie op. Als aan de inzet van talenten niet afdoende wordt tegemoet gekomen, gaan mede-werkers de boel 'saboteren'. Men gaat camouflagetechnieken vertonen die de indruk wekken dat men heel druk is. De laatste tijd lees ik heel veel over een nieuw fenomeen: mentaal verzuim. Men is er wel, maar men is er niet. En wat leggen we z'n allen een creativiteit aan de dag om deze camouflage in stand te houden.

Stel je nu eens voor dat al deze energie en creativiteit wordt aan-gewend voor zowel de medewerker als de organisatie. Doordat mensen het werk kunnen, willen en mogen doen dat ze leuk vinden. Doordat leidinggevenden met hun medewerkers over hun dromen praten. Doordat de organisatie de medewerkers de ruimte geeft om werkgerelateerde dromen te beleven (Lees het boek: 'En nu laat ik mijn baard staan' van Leen Zevenbergen).

Dan wordt 'Laten we eens kijken hoe jij in onze functieomschrijving past' verandert in 'Hoe kunnen we door het bereiken van jouw persoonlijke doelen de doelen van onze organisatie bereiken?'

Is Google nu zo succesvol geworden door de 60/30/10 regel of hebben ze deze regel ingevoerd nadat ze zo succesvol zijn geworden? Eerder het eerste als je het mij vraagt. 60% van hun tijd besteden Google medewerkers aan hun huidige functie, 30% van hun tijd zoeken zij collega's op om binnen hun functie te onderzoeken welke verbeteringen en innovatie er mogelijk is en 10% van hun tijd mogen ze besteden aan wat dan ook. Vaak levert deze laatste vorm van samenwerken de meest innovatieve ideeën op.

'En was Google succesvol?'   'Waren de resultaten meetbaar?'   'Willen de mensen hier graag blijven werken?'
Ik dacht het wel!!

Ik zie een kentering ontstaan in de manier van omgaan met personeel. Dit vraagt om durf en lef en om denken en handelen met een toekomstigheid van geest. Dit vraagt om een nieuwe visie van omgaan met je personeel.

Zijn er voorbeelden in Nederland van organisaties die investeren in de dromen van hun personeel? Jazeker!! Het trainingsinstituut van Harte & Lingsma gaat het gesprek met hun personeel aan over hun dromen en heeft dit zelfs opgenomen in de te behalen persoonlijke jaarlijkse doelstellingen. 

'Het doet me goed om dit soort
initiatieven te zien!'
In essentie komt het er op neer dat door het ontsluiten van de dromen van het personeel er energie vrijkomt die de basis vormt van een energieke organisatie. Een organisatie waar mensen graag willen werken, waar je werkt alsof het iedere dag een vrijdag is en een organisatie die als een magneet nieuwe collega's aantrekt omdat de huidige mensen zo graag over hun organisatie praten. Tevens zullen klanten van deze organisaties merken dat het veel leuker en zinniger samenwerken is omdat zij voelen dat de medewerkers met veel passie hun werk doen. 

Door het openstaan van de droom van het personeel en deze andere manier van omgaan met het personeel creëer je als organisatie medewerkers met een gevarieerde identiteit. Naast het werkzaam zijn op een marketing afdeling is deze persoon ook coach van een junioren voetbalelftal, muzikant, voorzitter van een vrijwilligersvereniging en beeldend kunstenaar.

Welke generieke talenten zitten in deze droom verborgen en wat zou het toch fantastisch zijn als deze talenten ook binnen de organisatie tot volle wasdom zouden kunnen komen.

'Actief investeren in de droom van jouw
personeel?' 'Ik zou het doen!!'